许多管理者常常感到管理工作无从下手，付出了许多心血然而收效甚微。那么，管理工作究竟有没有规律可循？如何才能凝聚人心？如何才能带活团队？如何才能突破困境？如何才能做大做强？
管理工作虽然千头万绪、纷繁复杂，但仍有规律可循，蕴含着放之四海而皆准的管理学定律。遵循规律，运用定律指导管理，就可以明确管理方向，打开管理通道，使企业、家庭、个人在生活中遇到各种问题时，起到四两拔千金的效果。
鲦鱼效应：身教是最好的示范鲦鱼效应又称为头鱼理论。德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”！
年，日本战败后，松下电器公司面临极大的困难。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。然而有一天，松下幸之助本人却迟到了10分钟，原因是他的司机疏忽大意，晚接了他10分钟。他人认为必须严厉处理此事。他先以不忠于职守为理由，给司机减薪处分。其直接主管、间接主管也因监督不力受到处分，为此共处分了8个人。
松下幸之助认为对此事负最后责任的，是作为最高领导的社长——他自已。于是他对自己实行了最重的处罚，扣发全月的薪金。
仅仅迟到10分钟，就处理了这么多人，甚至包括企业的最高管理者自己。此事深刻教育了松下电器公司的员工，在日本企业界也引起了很大振动。
从这个故事中我们可以看出：在企业管理中，身教不仅起到了导向和示范作用，而且还有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气和催人奋进的特殊功能。管理人员的职位越高，身教影响力的涉及面越宽、越广，管理人员只有自身过得硬，才能引起见贤思齐的广泛思想共鸣，带出过硬的团队。
南风效应：人性化是管理的最高境界法国作家拉封丹曾写过一则寓言，讲的是北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛凛、寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得很暖和，所以开始解开纽扣，继而脱掉大衣。结果很明显，南风获得了胜利。拉封丹这则寓意深刻的寓言后来成为社会心理学的一个概念，被称之为“南风效应”、“南风法则”或“温暖法则”等。
杰克·韦尔奇是一位掌控着近20万员工卓越公司的总裁，也是充分运用“南风法则”将其化平凡为神奇的超人。韦注重公司效益，需要对公司进行战略谋划，以持续的变革迎接挑战，鼓励各种创新以寻求企业活力之源。然而他却至少有一半的时间花在了与员工的相处，因为员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键。韦认为有效沟通对于企业十分重要，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境。他说：“人类的思想创造是无限的，你只管去与他们交流就行了”。每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦亲手写的便笺或收到他的E—mail。其语气亲切而发自内心，蕴涵了无比强大的影响力，像温暖的“南风”涌入心头，激发着通用人极大的工作热情和创造力。在韦尔奇的带动下，公司上下级关系和谐融洽，领导和管理人员成为激励者和资源调配者，而不是“动作指导者”。经理们经常挂在嘴边的话是：你可以告诉我，要怎么样我才能帮到你。
在企业竞争压力日益增大的今天，“以人为本”、“人性化管理”，几乎成为企业老总的口头禅，然而员工们却往往感觉不到这种“南风的温暖”。其讽刺意味在于，这些能够调动员工积极性的“温暖人心”理念，并没有真正被领导者所接受和落实。这是问题的一个方面。同时，我们也就看到，没有严格管理和到位的批评，领导的权威何在，问题和失误如何得到切实的解决。这正需要我们把握和处理好管理的“柔性”和“刚性”两个方面的辩证关系。“南风效应”体现了管理“柔”的一面，“刚”的一面如何体现呢？“刚柔相济”是一种高超的领导艺术，更是一种“存乎一心”的微妙境界。在这个问题上，南方李锦记有限公司成功地实践了“两个指数”。应是“运用刚柔结合之妙”的杰出典范。
印加效应：善于分权，调动下属积极性历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即便是一件小事也要请示最高当局。有一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支人分遣队来攻打印加，强大的印加帝国虽然拥有20万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加大军赶到时，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱成一团，被几十名西班牙骑兵追杀。最终印加帝国战败了，这一战中被杀死的印加人不下七千，而西班牙人却损失很小。这就是具有相当讽刺意味的印加效应。
印加效应对企业的管理者有一重要启示，那就是“无权不揽，有事必废”。适当的分权管理甚至放权管理，是成功企业管理的法宝。
对于一个企业来说，光讲统一领导而不讲分工赋权就没有活力、没有效率。管理者是对全局的领导而不是任何事情都揽人自己手中，主次不分则会使团体裹足不前。管理者带领下属工作更重要的是讲协调，下属有下属应该做的工作，如果管理者与下属做好自己的本职工作并相互配合，事业就好办了。而要协调好上下级的关系以及下属之间的关系，则关键是要合理分工、权责明确。通过分权，使下属有一定的活动空间，同时他又有干好这项工作的义务。每个人都有自己的义务之后，就不会在同一事情上互相推诿，而是权责明确，各司其职，各负其责。
秋尾法则：尊重即是奖励，信任才易胜任秋尾法则是指如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会觉得自己前途无量而努力工作。这是由日本管理学家秋尾森田提出。也就是说重即是奖励，信任才易胜任。
古人云：“士为知已者死。”信任在人们的精神生活中是必不可少的，它代表一种对人的价值的积极肯定和评价；信任意味着一种激励，这种激励可以激发人们积极而热情的情绪。正如一位员工说:领导把我当牛看，我就把自己当成人；领导把我当人，我就把自己当成牛。
魏征原是太子李建成的亲信和首席谋士，帮助太子李建成与李世民争夺帝位，李世民说他见了魏征就像见了仇敌一样。后来李世民发动玄武门事变，击毙太子李建成后被立为太子，他怒斥魏征，魏征回答道：”皇太子建成如果听了我的话，一定不会有今天这样的祸事。“唐太宗听了肃然起敬，深深为魏征的忠心护主、刚直不阿的精神所打动。于是他给魏征格外的礼遇，多次在寝宫召见魏征，询问其治国大计，并任命他为谏议大夫，对他敬重万分，他对魏征说：”你的罪比射中齐恒公一箭的管仲还要大，我对你的信任却超过了齐恒公对管仲的信任。“魏征为唐太宗的大度和信任所深深感动，决心以其毕生的心力为唐太宗效劳。
由此可见，信任对人的影响有多大。故人云”用人不疑“，也就是这个道理，信任别人，就应该相信别人的能力。信任是激励的最好武器。
“蜂舞”法则：管理要到位，沟通先到位奥地利生物学家弗里茨经过细心的研究，发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的“舞蹈”主要有“圆舞”和“镰舞”两种形式。工蜂回来后，常做一种有规律的飞舞。如果工蜂跳圆舞，就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远，约在米左右。工蜂如果跳镰舞，则是通知同伴蜜源离蜂房较远。路程越远，工蜂跳的圈数越多，频率也越快。如果跳8字形舞，并摇摆其腹部，舞蹈的中轴线跟巢顶的夹角，正好表示蜜源方向和太阳方向的夹角。蜜蜂跳舞时头朝上或朝下，与告知蜜源位置之方向有关：跳舞时头向上时，表明找寻蜜源位置必须朝着太阳的方向飞行......
这就是管理心理学中著名的“蜂舞”法则。“蜂舞”法则揭示的道理是：信息是主动性的源泉，加强沟通才能改善管理的效果。
木桶定律：加长企业的战略“短板”木桶定律是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。因此，整个社会与我们每个人都应思考一下自己的“短板”，并尽早补足它。
由木桶定律，人们还拓展出三个推论：只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是直接的途径。对于推论可以理解为，要想盛满水，不是去增高那些长木板，而是应该对最短的木板下工夫，依次补齐。
正是这样一个简单的生活常识，却被具有无限创造性的成功学家发展成为了指导国家，企业和个人均衡发展的行动指南。而企业管理者最
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